Change-Prozesse: Strukturierte Methoden ersetzen Bauchgefühl

Sprecherin: heise meets … – Der Entscheider-Talk. Wir besprechen kritische, aktuelle und zukunftsgerichtete Themen aus der Perspektive eines Entscheiders. heise business services begrüßt Persönlichkeiten aus Wirtschaft, Wissenschaft und Politik. Immer aktuell und nah am Geschehen.

Sprecher: Willkommen bei heise meets … Wir waren zu Gast bei der OOP in München, einer der bekanntesten und größten Softwarekonferenzen im deutschsprachigen Raum. Ich bin Matthias Tüxen und wir haben eine Dame getroffen, die man auf den ersten Blick dort gar nicht erwarten würde.

Mary Lynn Manns: My name is Mary Lynn Manns. Let's get it right out from my accent. Yes, I'm from the United States. So, welcome to the workshop.

Sprecher: Mary Lynn Manns ist Expertin im Bereich des Change Managements. Lange Jahre lehrte sie an der University of North Carolina in Asheville Erforschung und Förderung von Veränderungsprozessen. Das ist ihr Thema, auch hier im Workshop auf der OOP.

Mary Lynn Manns: Ist es gefährlich, in einer Organisation mit KI zu verändern oder nicht?

Sprecher: Zwei Bücher hat sie geschrieben, zusammen mit Linda Rising: „Fearless Change" und „More Fearless Change". Nächstes Jahr soll das dritte Buch erscheinen und helfen, Veränderungen mutiger anzugehen. Im Flieger nach München hat sie Filme geschaut und da sind wir schon mitten im Thema.

Mary Lynn Manns: Es heißt „The Thinking Game" und ich empfehle es für Leute, die sich unterhalten wollen. Aber es ist immer noch ein sehr informativer Film über KI.

Sprecher: Der Softwareentwickler Thomas Ronzon ist der Partner der Professorin in dem Workshop. Thomas Ronzon herzlich Willkommen bei heise meets … ;-) Du machst mit Mary Lynn den Workshop. Wie seit Ihr den zusammen gekommen?

Thomas Ronzon: Ja eigentlich ganz komisch. Und zwar ich glaub vor mittlerweile 12, 13 Jahren war Marylynn schon mal hier auf der OOP. Ich war jemand, der in ihrem Publikum saß und habe eigentlich festgestellt, dass das, was sie erzählt, das mache ich eigentlich auch bei der Arbeit. Aber ich komme von der technischen Seite. Das passte also eigentlich gar nicht zusammen, wie ich dachte.

Sprecher: Ängste und Technik gehen nicht zusammen.

Thomas Ronzon: Ja, aber es passte doch ganz gut zusammen. Dann kam hinzu, dass wir beide eine Abendveranstaltung hatten und zufällig im gleichen Taxi saßen. Dabei haben wir uns angefreundet. Wir haben uns danach auch noch auf weiteren Konferenzen getroffen. Als es jetzt um die OOP ging, schrieb mich plötzlich Mary Lynn an: Du bist doch auch da, machst du mit? So ist das gekommen.

Sprecher: Was lerne ich in dem Workshop, zusammenfassend gesagt? Zweieinhalb Stunden ist eine lange Zeit.

Thomas Ronzon: Im Grunde genommen lernt man, dass eine Veränderung möglich ist. Dass man eigentlich auch nicht großartig Angst haben muss. Vor allen Dingen lerne ich vielleicht Sachen, die mir sowieso schon klar sind, aber zu benennen.

Und zwar deswegen wir versuchen, Muster an die Hand zu geben. Diese Muster werden nicht nur benannt, sondern wir zeigen auch, dass sie nicht etwas sind, was ich mir gerade überlegt habe. Diese Muster sind allgemeingültig.

Sprecher: Wir werden nachher noch einige Teilnehmer hören, was sie aus dem Workshop mitnehmen. Aber zunächst: Mary Lynn Manns sagt, Angst kann Organisationen zum Stillstand bringen. Es ist entscheidend, sie zu verstehen und zu bewältigen sagt sie. Deshalb muss man Angst verstehen und angehen. Damit das leichter gelingt, darf im Workshop der Spaß nicht zu kurz kommen. Karten mit unterschiedlichen Strategien zur Bewältigung von Ängsten kommen ins Spiel. Jedes Muster, jede Strategie hat ihren eigenen Namen.

Mary Lynn Manns: Strategies are named, and so they'll play this game to use the strategies to move from where they are in problem state to where they want to be in solution state. And so it's a journey in between those two states using the cards.

And I've done this workshop many, many times, and there's always a lot of chatter in the room, and people get excited, and people throw the cards around, and people laugh. I know sometimes when I'm in a country where I don't speak the language, I can still hear them enjoying it so much. And then I come over and answer questions and give instructions. But the first thing people can expect is a time that will be very exhilarating and fun.

Sprecher: Jeder von uns möchte etwas ändern – im Leben, im Team, in der Welt, in der eigenen Umgebung.

Mary Lynn Manns: Every participant will come in there with something they would like to change. If they could. There's something in the world, in their jobs, on their team, in their organization, maybe in their community that they would love to change.

Now you say, well, why haven't they done it? Because there's a certain level of fear that's causing them. There's something they're worried about. There's something that they're concerned about, too many challenges here, this might happen. So there's something that's stopping them. So what I want to do in this workshop is have them walk out after two and a half hours with less fear.

Sprecher: Rausgehen aus diesem Workshop mit weniger Angst – und eine kurze Umfrage unter Teilnehmern beweist: Es funktioniert.

Teilnehmer 1: Das ist gut, solche kleinen Hacks zu haben, die einem ein Stück weiterhelfen.

Teilnehmer 2: Sehr inspirierend. Also ich nehme mir viele neue Fragen mit.

Teilnehmer 3: Ich finde insbesondere interessant die strukturierte Vorgehensweise, wie man so eine Transformation machen kann. Wirklich die Patterns oder die Best Practices, die wiederverwendet werden können. Die man einfach jederzeit neu kombinieren und anwenden kann.

Teilnehmer 4: Also ich finde es super interessant, auch im Vergleich mit anderen Methoden, die ich bereits kenne. Zum Beispiel die Wunderfrage, wo es ja auch darum geht zu gucken: Okay, wo stehe ich denn, wenn ich alles umgesetzt habe? Da entdecke ich hier Sachen wieder, das finde ich ganz großartig. Das zeigt mir, dass doch irgendwie immer alles auf die gleichen Dinge hinausläuft. Auf der anderen Seite finde ich das super, die verschiedenen Methoden zu haben, mit denen man Dinge erreichen kann. Also finde ich echt cool. Ich freue mich sehr jetzt darauf, dass wir die Karten nutzen und die ausprobieren. Da habe ich richtig Lust drauf.

Teilnehmer 5:Richtig cool fand ich die Bandbreite und die ganz viel, viel Ideen da drin. Die muss ich erstmal bei mir sacken lassen.

Sprecher: Mary Lynn Manns erzählt von ihren Recherchen zu dem ersten Buch „Fearless Change". CIO – die Position klingt nach Verantwortung und nach der Möglichkeit, vieles entsprechend den eigenen Vorstellungen zu ändern. Doch das Interview zeigt ein anderes Bild: Powerless Leader.

Mary Lynn Manns: We interviewed a CIO, a chief information officer, when we first started writing the book in the late 1990s, early 2000. And we thought, well, now she has plenty of power, right, to make change happen. But within a couple minutes into the interview, she said, look, I have no more power to change people's minds, to get in there and rewire people's brains as that 19-year-old intern does over there.

So in other words, she saw herself as powerless when it comes to making change happen. So the idea is that you want to create an environment where people want to change. They get excited about changing. And you don't even have to convince everyone. If you can get a core group of people, then the rest will start happening slowly if you're patient. We talk about baby steps.

The bottom line is, anyone in that room, whoever walks into that room, can be a leader that can make change happen. And I will hopefully convince them of that in that two-and-a-half-hour workshop.

Sprecher: Ist es relativ unerheblich, in welchem Umgebung ich mich bewege? Ob ich in einem amerikanischen Großkonzern arbeite oder bei einem deutschen Mittelständler – spielt das keine Rolle?

Thomas Ronzon: Das spielt gar keine Rolle. Es spielt sogar noch nicht mal eine Rolle, ob ich in dem Moment jetzt wirklich die Organisation ändern möchte oder ob ich etwas Technisches ändern möchte. Als Beispiel: Ich komme eigentlich aus der Logistiksoftware. Und es ist so in Logistik arbeiten sehr viele Leute, die eigentlich nie gehört werden im Konzern. Ich spreche jetzt von Kommissionierern, die aber trotzdem eine Meinung zu ihren Prozessen haben. Die haben auch ganz viel Know-how zu ihren Prozessen, weil sie diesen Prozess ich weiß nicht wie oft täglich machen. Jetzt gibt es zum Beispiel ein Pattern namens „Involve Everybody". Das besagt eigentlich: Frag doch einfach mal. Ich habe viele Beispiele, wo ich das wirklich gemacht habe. Das Management möchte zum Beispiel optimieren im Lager. Wir haben aber die Leute an die Hand genommen und gesagt: Okay, ihr Kommissionierer, kommt doch mal einfach und zeigt uns, wie kann man was machen.

Das Erste, was die Leute haben, ist Angst. Da sind wir wieder bei dem „Fearless". Diese Angst müssen wir irgendwie abbauen.

Ich habe zum Beispiel, bevor ich Mary Lynn kennenlernte, schon Erfahrungen gehabt. Eine war mir ganz prägend: Ich bin in einem Lager gewesen, wollte mit den Leuten zusammenarbeiten und hatte nichts zum Mittagessen bekommen. Ich habe eine Packung Kekse genommen. Meine Mutter hat mir beigebracht: Wenn du Süßigkeiten hast, dann biete sie an. Also, wer war neben mir? Lagermitarbeiter. Ich habe denen gesagt: Hier, möchtet ihr auch einen Keks? Die waren erstmal ganz erstaunt, warum ich ihnen jetzt als IT-Mensch einen Keks anbiete. Und dabei sind wir ins Gespräch gekommen. Die haben…

Sprecher: Kekse als Bewältigungsstrategie?

Thomas Ronzon: Nicht als Bewältigungsstrategie, eher so als Türöffner. Beziehungsweise um eine angenehme Atmosphäre zu erzeugen. Man kennt das: Das fängt an dass ich mit Freunden essen gehe, man geht mit Geschäftspartnern essen. Das Essen ist ein Bedürfnis, das kennen wir schon seit den Lagerfeuern in der Steinzeit. Die Leute fangen an zu reden, die Leute fühlen sich wohl. Man hat einfach einen Draht quasi zu den Leuten.

Damit kam ich dann plötzlich an diese Lagerleute ran, die Angst hatten, dass ich optimiere, um ihre Arbeitsplätze loszuwerden. Das war aber gar nicht der Anspruch. Wir wollten eigentlich auf Qualität optimieren und nicht auf Geschwindigkeit.

So kam es dann, dass diese Lagerleute wirklich gute Ideen hatten. Bei einem Fall zum Beispiel haben die gesagt: Es würde uns schon helfen, wenn wir nicht nur eine Artikelnummer sehen würden, sondern ein Bild von dem Artikel. Das ist eine Änderung, die ist nicht groß. Man muss einfach nur ein Artikelbild anzeigen und schon weiß ich, ob ich einen roten oder einen blauen Stecker nehmen muss. Das hat dazu geführt, die haben das Bild angezeigt gekriegt, dass die Fehlerquote danach deutlich zurückging.

Sprecher: Das klingt alles ganz simpel. Warum ist denn vor Thomas Ronzon und Mary Lynn Manns niemand drauf gekommen?

Thomas Ronzon: Ich glaube, es sind ganz viele Leute drauf gekommen. Das, was auch in dem Buch steht und in dem Workshop, ist nicht etwas, was Mary Lynn sich mit Linda Rising überlegt hat.Das ist einfach der Wert besteht eigentlich darin, dass das Ganze mal benannt worden ist. Dass ich jetzt mit jemandem sprechen kann. Hör mal zu, wenn ich zum Beispiel einem jungen Mitarbeiter sage: Wenn du jetzt in ein Lager kommst, dann musst du erst mal das Vertrauen gewinnen, weil die Leute Angst haben. Das ist kein Teil der IT-Ausbildung, dass die Leute sich plötzlich um diese Skills kümmern.

Wenn ich jemandem so etwas beibringen will, kann ich das entweder machen, indem ich ein Vorbild bin und denjenigen mitnehme. Oder ich kann ihm gezielt zeigen: Guck mal, achte mal darauf, dass du die Leute auch wirklich mitnimmst.

Sprecher: Das gilt für alle Bereiche? Du hast es von der Logistik beschrieben, aber ich kann mir das auch in jedem anderen Unternehmen vorstellen.

Thomas Ronzon: Das gilt genauso. Ich habe ein Team, wo wir diese Logistiksoftware machen. Eine Retrospektive ist zum Beispiel etwas, wo gesagt wird: Irgendwas ist nicht gut gewesen, irgendwas muss aufgearbeitet werden. Wir haben immer ein paar Kekse oder ein paar Sachen dabei, einfach um das Ganze aufzulockern.

Diese Mischung aus „ich möchte was erreichen" und „ich muss aber den Faktor Mensch dabei beachten" – das ist halt ganz wichtig. Das wird sehr sehr häufig einfach vernachlässigt. Aber wie gesagt, das ist keine Rocket Science, das ist nichts Neues. Man kennt das alles, aber man vergisst es sehr schnell, wenn man das nicht benennen kann.

Sprecher: Wie funktioniert das genau? Mary Lynn Manns gibt allen die gleichen Dinge an die Hand, unabhängig von Alter und von der Stellung im Unternehmen. Sie vergleicht es mit einem Werkzeugkasten, so wie wir ihn von daheim kennen – mit Hammer und Schraubenzieher und so weiter. Wenn ich diese Werkzeuge habe, dann kann ich natürlich Dinge am Haus ändern, sprich reparieren.

Mary Lynn Manns: These are tools for leading change. So the example I use is myself: I like to fix up old houses, but I can't do it without tools. And occasionally I need a hammer to do something. Occasionally I need a screwdriver. Occasionally I need a drill. And when I have those tools, I can make small changes every day to fix up a house. And it might take me eight months for the house to finally look like I want it. But it's the tools that allow me to do it. And I can't do everything, so I have to ask for help and form a team.

So that's the analogy I draw: of the old messed up house that you want to change and make it better. You get a toolbox and one by one you use these tools and you fix the house.

Sprecher: Insgesamt hat Mary Lynn 61 verschiedene Strategien, verschiedene Muster erarbeitet. Muster, die sowohl Erfahrenen als auch Neueinsteigern helfen können. Was passiert zum Beispiel, wenn man glaubt, man hat eine tolle Idee, und die anderen im Team halten diesen Einfall nur für „naja, geht so"? Die Autorin empfiehlt daher ein Muster namens „Wake Up Call".

Mary Lynn Manns: So that would be just like opening my toolbox and having 61 pieces of equipment to fix up my house. Well, in this case, these are 61 strategies to help make change happen. And you pick the one that's appropriate for that time.

So for example, suppose you're in a situation where people don't want to change. You know, you've talked about this great idea you have – well, you think it's a great idea – and you talk about this great idea, and people just go, oh, yeah, yeah. They don't want to change. Not so good. Or they may even think it's a good idea, but they don't want to change.

Well, one tool that you could pull out – and all these tools are named, just like the tools in your toolbox – you might pull out the wake-up call pattern. And the wake-up call says: All right, they don't want to change, so you have to give them a wake-up call on what problems are happening in the organization that they may not be aware of. They might go, oh really, I didn't know that.

So you want to give them a feeling of surprise that they didn't know that these problems existed. And once they realize that these particular problems existed, they might be more open to listening to your ideas. That tool that you used is called wake-up call pattern.

The person that is trying to make the change happen, who's leading the change, it's always on their mind. And they are constantly using these tools to try to get this change to become reality, whatever they want to do. The other people are very busy doing their day-to-day work. And they don't often want to listen. They don't often care about what this leader is trying to do. So these tools help them.

Another example is the „imagine that" pattern. So all these patterns are named – remember: pattern, tool, strategy, whatever you want to call it. They're all named. And the „imagine that" is a very powerful pattern where you sit down with people and you say: Okay, let's talk about what the world is like now, our world in this organization. How are things?

And people start complaining about this and that. They get a little sad and frustrated. And it's like, good, okay, that's the first step to „imagine that". Get them frustrated. And then they're saying, yeah, we have this going on and that going on.

And then you say: Well, imagine if we made this particular change that I'm proposing, what would happen then? And you get them talking about that, using their imaginations. And then they write their own story. Rather than you saying „if we do this, this could happen", you give them the opportunity. Now that they're sad about all the frustrations, let them start thinking about: If we made this change, well, what could happen?

And they start talking about the possibilities and telling their own stories in their heads. And then you get them in a good mood, and then they walk out thinking the change is possible. And that's called the „imagine that" pattern.

Sprecher: Frage an den Software-Experten Thomas Ronzon: Ständige Wiederholung verbessert die Möglichkeit, die einzelnen Muster im konkreten Fall auch parat zu haben.

Thomas Ronzon: Nicht nur ständige Wiederholung. Es ist halt auch so: Ich stelle immer wieder fest bei den Konferenzen, dass es immer noch ganz oft unterschieden wird zwischen Leuten, die Hardskills machen, und Leuten, die Softskills machen.

Die Leute, die Hardskills machen, sagen: Die, die Softskills machen, können ihren Namen tanzen. Und die, die Softskills machen, denken: Das ist ein Sheldon, der zu keiner sozialen Interaktion bereit ist. Das ist eigentlich völlig falsch.

Ich glaube, dass das gar nicht zwei Disziplinen sind, sondern einfach nur zwei Seiten einer Medaille. Wenn wir wirklich eine Änderung machen wollen, sei es eine Software, sei es eine Organisationsänderung, brauchen wir beides.

Sprecher: Das Beispiel, das du gebracht hast – man geht als Softwareingenieur, als Softwareentwicker direkt hin zu den Logistikern, dahin wo die Arbeit bei den Kommissionieren gemacht wird – spricht ja eigentlich auch dafür, dass es keine Trennung zwischen Hard- und Softskills gibt.

Thomas Ronzon: Das versuche ich auch mit meinem Team ganz eindeutig so hinzubekommen. Es ist Philosophie bei uns in der Firma, so zu arbeiten. In meinem Team hat jeder Sicherheitsschuhe, damit er da hingehen kann. Damit er auch wirklich nicht nur für voll genommen wird, sondern auch wirklich die Sicherheitsvorschriften einhält.

Es ist aber auch so, dass wir nicht nur die Software machen, sondern auch den Support danach. Das bedeutet, dass wir tatsächlich dann Anrufe bekommen von Leuten, die keinerlei IT-Erfahrung haben. Wir machen wirklich auch den First-Level-Support.

Für die Firma zahlt sich das aber in derart aus: Wenn mir ein Mitarbeiter sagt, ich stehe hier an der Ecke soundso, und auch wirklich die Begriffe der Firma verwendet – weil jede Firma hat ja irgendwelche Kürzel für irgendwas – dann wissen wir als IT schon Bescheid, was der hat. So ist die Fehlerbehebung deutlich verkürzt ist.

Auf der anderen Seite muss man auch sagen: Wir sind ja auch nicht perfekt. Wenn wir einen Fehler machen, dann wird er in der Regel von den Leuten auch getragen. Wenn wir sagen, wir haben jetzt hier was blöd gemacht, kannst du vielleicht die Palette nochmal dahin stellen, dann sagen die: Ja, komm, ich kenne dich ja. Stell die eben dahin und gut ist. Das ist eine Win-Win-Situation.

Sprecher: heise meets … ist auch immer eine Win-Win-Situation. Dieser Podcast – wer den gehört hat, ist vielleicht neugierig geworden, hat aber gesagt: Oh, ich habe jetzt diese Konferenz verpasst. Wo kann ich dieses Wissen, das du und Mary Lynn eben beschrieben habt, wo kann ich das für mich greifbar mitnehmen? Wo tretet ihr auf? Wie geht es weiter?

Thomas Ronzon: Auf der einen Seite natürlich auf Konferenzen. Auf der anderen Seite schreibe ich noch für Java Spektrum und habe dort eine Kolumne. In der Kolumne versuche ich zwar nicht nur diese Themen, aber auch immer wieder diese Themen zu behandeln.

Die Kolumne heißt „Tool Talk", wobei Tools nicht immer technischer Art sein müssen. Ganz aktuell in der nächsten Ausgabe wird sich genau damit wieder beschäftigt: mit solchen Patterns im Projektumfeld. Ansonsten kann man mich einfach per Mail erreichen.

Sprecher: Übrigens wer sich angesichts steigender Temperaturen vielleicht vornimmt, ein bisschen mehr Sport zu machen: Auch hier funktioniert ein Muster, das Mary Lynn Manns beschreibt. Der Wake-up-Call klappt nicht nur im Unternehmen, sondern auch im privaten Rahmen für mehr Fitness.

Mary Lynn Manns: Suppose you want to lose some weight. Or suppose you want to exercise. That's a big one, right? If you want to exercise regularly, whatever regularly means – and let's say you want to exercise three times a week – it would probably be good to just stand in the mirror every once in a while and go: Yep, I need to exercise. Give yourself a wake-up call. Or when you get back from exercising, recognizing how good you feel – that's a wake-up call to yourself. Exercise makes me feel good.

Sprecherin: Das war heise meets … – Der Entscheider-Talk. Sie wollen mehr erfahren? Dann besuchen Sie uns auf heise.de. Wir freuen uns auf Sie!